Verlage ohne Verleger?
Vor zwei Jahren erschien unter diesem Titel (ohne das Fragezeichen) ein Buch von André Schiffrin, einem, der das amerikanische Buchgeschäft von innen kennt. (The original edition was published under the title The Business of Books by Verso, London and New York, 2000. I would still prefer the headline »Publishing without Publisher?« for reasons pointed out later. GS) Er prophezeite, dass die großen Konzerne im wirklich innovativen Buchgeschäft auf Dauer nicht erfolgreich sein können. Ihre Renditevorgaben lassen sich in dieser Branche einfach nicht erfüllen, oder anders: Aus Gier nach immer neuen Bestsellern unterhöhlen sie ihr eigentliches Geschäft, indem sie sich mit uneinholbaren Vorschüssen gegenseitig überbieten.
Inzwischen ist es hier in Deutschland auch so, wie es Schiffrin in Amerika gesehen hat: In den großen Buchkonzernen haben die Controller das Sagen – nur wie die vorgegebenen Steigerungsraten ausgefüllt werden sollen, das bleibt dann den nachgeordneten ›Verlegern‹ vorbehalten. Kann das denn gutgehen?
Ich glaube nicht. Der größte Buchkonzern verdankt seinen größten Erfolg der letzten Jahre nicht einem neuen Geschäftsfeld oder gar neuen Büchern, sondern dem Umstand, dass er sich bei einem Internet-Provider beteiligt hat und vor allem: rechtzeitig wieder ausgestiegen ist. Also: Rin in die Kartoffeln und nix wie wieder raus! Nur nicht Geld zu lange festlegen; immer die ›Kriegskasse‹ flüssig halten, um bei Gelegenheit den nächsten Mitspieler aufkaufen zu können! Man kann ihn ja vielleicht ganz oder in Teilen bald wieder verkaufen, vielleicht sogar mit Gewinn.
Eine langfristige und vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen denen, die die Inhalte der Bücher überhaupt erst erfinden und denen, die sie mit ihrer ganz besonderen Phantasie und mit Beharrlichkeit zum Erfolg führen, kann so gar nicht erst entstehen.
Inzwischen knirscht das ›corporate big business‹ aber auch am anderen Ende. Damit Geschäftsleitungen und Mitarbeiter sich nicht auf Kosten der Anteilseigner bereichern und bequemen, wurde der ›shareholder value‹ erfunden; und um die Vorstände in gleicher Weise wie die Aktionäre zu interessieren, erdachten Oberschlaue sogenannte ›self governing contracts‹ mit Aktien-Optionen in den Anstellungsverträgen. Das verleitet die Geschäftsleitungen aber dazu, höhere Gewinne auszuweisen, als tatsächlich verdient werden. So höhlt sich nicht nur das eigentliche Geschäft (siehe Schiffrin) aus, sondern auch die Finanzierungsseite.
Bleibt also noch die Kundenseite: Zweifellos ist der große Verlag oder gar Konzern vertriebsstärker als ein kleiner. Wo es feste Buchhandelsbindungen der Kunden gibt, wie etwa im Bereich Recht und Wirtschaft, kaufen darüber hinaus die großen Fachverlage einschlägige Buchhandlungen auf. In ›big science‹, wo das große Geschäft in den Zeitschriftenabonnements steckt, gibt es durch die neuen Ansprüche an Online-Zugang und Verlinkung heute unbestreitbare Vorteile für die Großanbieter. Aber auch diese Seite der ›Scheckbuch-Verlegerei‹ könnte sich bald als Luftblase erweisen. Auch Kunden, und zumal die Käufer und Leser von Büchern, die ja nicht zu den dümmsten gehören, sind erfinderisch, und ein Verlag, der für sie wahrnehmbar der ›ihre‹ ist, wird für sie immer erreichbar sein.
Ich denke, die Aufgabe der Verlegerei bleibt letztlich unteilbar der dreifache Blick, erst ins Manuskript und was es wem und wie zu sagen hat, dann auf den Autor und was er darüber hinaus noch zu entdecken und erklären vermag, und schließlich ins Portemonnaie, das heißt, ob das Risiko vernünftigerweise eingegangen werden kann und welche Chancen es bietet. Dieser Blick kann nicht durch Regelwerke und Gremien geleistet werden, sondern nur durch namentlich bekannte und verantwortliche Personen.
Georg Siebeck
[Geschrieben für den Gesamtkatalog 2002/03 im Juli 2002.]